IG 自动按赞 Instagram联合创始人：我如何从0-300组建技术团队

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Instagram被Facebook收购时技术团队仅6人，却支撑着庞大的活跃用户，至今仍是佳话。Instagram的联合创始人Mike Krieger讲述了自己如何与技术团队走过从0-300人规模的历程，在这个过程中有哪些重要的事该注意，哪些坑不能踩。

When instagram was acquired by Facebook, the technology team had only six people, but it supported a large number of active users, which is still a good story. Mike Krieger, co-founder of instagram, described how he and his technical team went from 0-300 people, what important things to pay attention to and what pitfalls to avoid in the process.

2012年，Instagram以10亿美元的价格被Facebook收购，当时它拥有3000万月活用户，之后用户超过2亿，直到今天才超过10亿。Instagram的联合创始人兼CTOMikeKr透露，在被收购时，他所领导的技术团队只有6人，随后逐步扩大到300多人。

MikeKriegerrieger将分享他如何从0-300扩展到Instagram的技术团队，以及如何解决招聘早期员工，引进新管理者，建立工程师文化等问题。阿尔法公社将这些实际经验介绍给企业家和技术管理团队的领导者。

如何建立早期技术团队

初创公司的技术团队需要的人与大公司很不一样，Mike Krieger把他们定义为“通才”，并根据在Instagram的实践定义了这些人的特征。同时他也讲述了在团队规模还小的时候，应该如何进行管理。

1.“通才”有能力做自己没做过的事

初创公司需要那些渴望学习新事物，对于以前没有做过的事，有能力通过自主学习来完成任务的人。想要辨别这样的人，可以在面试时这么操作：

与他们讨论 近正在做的项目（无论是工作需要还是基于兴趣）。

询问他们在做困难项目时，是否进行了跨多个学科的学习，做不熟悉的项目时，他们是应对的。

2.“通才”具有异于常人的激情

创业者相对于大公司在招聘时的优势在于：不受条条框框的束缚。Krieger回忆起他雇佣Shayne早期技术骨干ShayneSweeney的经历：他没有完成大学学业，是自学成才，但他非常热情和好奇，以及自我驱动能力， 后我们一拍即合。

而且要感受到这种热情和好奇，需要和别人面对面，在对话中去发现。克里克喜欢的对话是：我真的对某个应用程序或技术感兴趣，所以我去学习相关知识，并尝试自己去做。讨厌的内容是：我以前在公司使用的是某某工具或技术，所以我打算继续使用它。

Krieger认为，对于初创公司，相比雇佣那些对技能掌握非常熟练的人，更有激情、更会学习、更有灵活性的人会更好。

初创团队选到了具有很强的学习与解决问题的能力，并且有激情的通才，应该如何管理他们？Krieger也给出了自己的建议。

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3.通才也应该以目标为行动导向

创业公司的任务会比较乱、复杂且困难。作为创业公司的技术团队的领导，首先要厘清需要解决的主要、次要和第三级任务是什么。Instagram创业早期，Krieger和他由“通才”组成的技术团队利用Google Doc记录需要做的行动项目。他们那时的宗旨是成为世界上成长 快的照片共享应用程序；而分解下来的目标是怎样让照片的展示方式以及带来的体验远超用户对手机的期望。无论如何，团队的所有工程师都应该围绕这些目标行动，那些与这些目标无关的东西都该搁置掉。

与产品的完美程度相比，在截止日期前完成创业技术团队更为重要。此外，Krieger使用的GoogleDoc不太适合国内环境，国内企业家可以选择更先进、功能更完善的产品替代品，只要能达到统一团队成员的目的。

什么时候团队应该专业化

“通才”策略虽好，但也有适用范围，它在创业公司 初的时候，能够发挥 大的力量，那什么时候团队应该专业化？Krieger分享了他的经历和观点。

即使在硅谷，Instagram也只有6个技术团队，这的确足以成为传奇。那时，Krieger和Systrom都有足够的精力亲自领导团队，并引导他们。但随着用户数量的急剧增加，用户需求和功能的复杂化，他们的团队必须扩大和专业化。

创业公司如何判断自己已经进入到了这个阶段？可以观察公司是否出现的以下的迹象：

你的产品火了，迅速新增的用户数量超出了你原有平台的承载能力。

你的产品有重大的功能升级，对于Instagram来说，就是引入了视频功能。

你的产品已经具有了初期没有的众多复杂功能，需要良好的规划为将来更复杂的功能和更多的流量做准备。

使技术团队专业化能带来规范的做事方式，以前创业公司的技术团队可能在标准上与行业并不通用，而专家型人才的引进可以引进行业标准，有了行业通用标准，团队后继续扩大，引进新人就会更加顺畅。专业的技术队伍也可以为公司建立基础设施，以建筑行业的比喻，当你想建造 壁时，你会发现脚手架已经建好了。

当然，团队专业化并不意味着放弃创业公司应有的灵活性，它只是建立了一个标准和基础设施，可以让公司走得更远。此时通才的意义就显现出来了，他们的热情和对公司各方面的熟悉程度，结合专家型人才，可以让团队爆发出更大的战斗力。

为团队引入新管理者

团队的规模在增长，结构在成熟，也就需要更成熟的管理者和更强的领导力。在创业技术团队规模还小的时候，扁平化能让团队受益， 大程度的保证团队的开放性和灵活性。

但是团队规模扩大后，就不能还让团队自我管理，团队领导者应该负起责任来；规模更大之后，就该加入更多的管理者。

Krieger回忆说:团队成立一年半后，我才意识到管理的重要性。当我 次一对一地与重要成员沟通时，我才发现团队里有那么多我不知道的东西，包括好事和抱怨。同时，他也在反思，认为自己应该更早意识到这一点。

除了创始人或联合创始人（在早期）要更早介入管理外，也有必要引入管理者，Krieger认为引入管理者的时机是将团队进行专业化，外来的专家型人才与“通才”进行融合的时候。他也对引入管理者的方法提了建议：

1.从内部提拔

Krieger在一开始使用的是内部提拔的方式，Instagram 早的技术团队管理者们都是团队中 资深的人，这样做的好处是，他们管理的人通常就是由他们自己招募的，这样沟通起来非常顺畅，他们的升级也会成为其他人的动力。

在这个方面，Krieger为团队内那些对管理有兴趣或者具有亲和力的工程师开放了通道：“我的理念是，如果工程师们对管理有兴趣，我们就应该让他们试一试，并提供适当的指导，帮助他们过渡。”

2.从外部招聘

尽管从内部提拔的管理人员更容易上手，融合更顺畅，但仍然有必要从外部引入管理者。一个是因为对于创业公司，初期在内部没有那么多可以提拔的人才，另一个是外部人才总能带来一些新的东西。

从外部引入管理者，一个要看他们过往的经历，考察他们的管理能力，也要弄清楚驱动他们的动力，为什么愿意离开大公司，进入到规模更小，不确定性更高的创业团队。

Krieger回忆了与Jim Everingham的对话，他在2015年被聘为技术团队的主管。“他在雅虎管理过千人规模的团队，现在却要加入一支只有120人的团队。他告诉我这只团队在几年内会扩展到500人以上。”这个数字让Krieger惊讶，但也感染了他，因为他发现了Jim的热情和坚定的信心，他明白这是一个有能力创建某种东西的人。

如何让团队接受新的管理者

引入新管理者对公司有好处，但管理者只有真正融入到团队成员之间才能发挥作用，所以需要让团队成员们接受新的管理者。首先，在招聘新管理者时，要让每个团队成员都知道这件事，并且要说明原因：“团队规模扩展速度太快，我忙不过来了，需要新的管理者来分担。”这会让团队成员有心理准备。

Krieger推荐创业公司在目标候选人接受Offer以后，但还没正式签约前，先来办公室待一整天，与团队成员试着相处。

Krieger认为：对于新引入的管理者，可能不会所有人都喜欢这个变化。但在候选人与团队成员试着相处时，你至少可以获得一些反馈，比如“大家都不喜欢这个人，所以不要雇佣他。”如果发现了这种“红色警报”，那么就该“悬崖勒马”。

当然，在引入 初的几位外部管理者时，创始人或团队 高领导就该做好准备，要反问自己：这会对团队成员造成什么影响？Krieger回忆：“当我们引入 位管理者时，一位工程师在担心，他在上一家公司，两年内换了8个领导，这位新领导会不会也待不久？我就得给他们信心，向他们保证，这位领导会长期待在公司，他被赋予重任，有关于他的反馈，团队成员可以找更高的领导（对于创业公司，通常是创始人），一对一聊。”

Krieger还表示，应该让早期团队的成员们明白，引入新领导者对于公司和个人都是积极的，团队成员应该向新领导学习，以获得成长。根据反馈，早期工程师们确实得到了成长。

从个人主义到集体主义

在技术团队逐渐成熟后，作为领导者不仅要关注具体的人，还应该建立起公司自己的工程师文化，让工程师们从关心个人到关心集体。在这个过程中，Krieger认为以下两个阶段是建立工程师文化的关键阶段，每个阶段都会对公司的发展产生重要影响：

1.从“通才”到平台团队

在早期扩张阶段，创业公司招聘和培养的工程师会为之后公司工程师文化的奠定基础。“之所以现在Instagram的工程师文化比较成功，就因为早期营造了良好的文化环境，并严格把控了招聘标准。”Krieger表示。

公司 早期的“通才”工程师在当时可能并不会过多预想团队规模急剧扩张后的事情。而随着之后团队规模的扩大，专业化分工的需求会越来越强，“通才”不可能做到所有的事，需要让他们认识到这点。在后续扩张时，要提前为团队成员规划好上升通道，要围绕着平台来培养人才。

Krieger在Instagram的做法是未雨绸缪，在只有8名Android工程师时，就让大家思考，当未来团队规模到几十名工程师时，现在应该做什么准备，能保证未来顺利过渡。

同时，在早期Krieger就确定了大家的目标，还是以Android为例，大家形成了要打造一款高质量的、简洁的Android应用的共识，而这个目标直到Instagram成长为超级应用也没有改变。

2.从平台团队到产品团队

前文提到了从“通才”到平台团队的转变，现在说从平台团队到产品团队的转变。在这个转变上，Krieger表示Instagram走了弯路：“我们是在团队规模150人的时候做的转型，现在看来有些太迟了。我认为当产品经理和工程经理开始产生冲突的时候，就得转型了。”

至于应该怎么转型，Krieger认为应该在让产品团队与技术团队通力合作，去做那些足够复杂的事。“当人们只站在自己的团队想事情，就会只知道局部的信息，而不清楚公司的整体目标。”

在让技术团队习惯了与产品团队通力合作后，Krieger恢复了以目标为导向的制度，只不过这一次是围绕着核心产品。而随着产品规模的扩大，功能的复杂化，总有一些工作是大家不愿做或者不会做的，这个时候引入新人就行。

Instagram的技术团队从 初的几个“通才”走到了超过300人的规模，有几句话是Krieger一直在坚持的，也是创业公司的技术团队无论处在什么阶段，有多大规模都该坚持的原则。“团队的目标是什么？要解决什么问题？用户不关心我们都做了什么、我们是怎么做的，他们只关心产品好不好用。”

Instagram's technology team has grown from a few "generalists" at the beginning to a scale of more than 300 people. There are a few words that Krieger has been insisting on, which are also the principles that start-ups' technology teams should adhere to no matter what stage they are in and how large they are“ What is the goal of the team? What are the problems to be solved? Users don't care about what we do or how we do it. They only care about whether the product is easy to use. "

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